online casin

I förra numret av Marknaden återgavs första hälften av ett samtal som Ann Wastman och Sven Welander haft med Jan Gillberg. Det gäller ett samtal kring frågor som Ann Wastman och Sven Welander upplever att många som vill skaffa sig en uppfattning om Marknadsförbundets verksamhet och intentioner är intresserade av att få svar på. Här följer fortsättningen och slutet på Anns och Svens utfrågning av Jan.

Ann Wastman: Om vi tänker oss på lite längre sikt.. .Vad tror Du kommer att vara det viktigaste för förbundet? Kominer detta med kunskapsförmedling inom området marknadsföring att förbli det centrala i Marknadsförbundets verksamhet? Jan Gillberg: Min bedömning är att företagen liksom även offentliga institutioner av olika slag kommer att i växande grad uppleva det som synnerligen lönsamt att investera i kunskap som har att göra med utveckling av modern och effektiv marknadsföring.

Ett ökat medvetande om lönsamheten i den här typen av investeringar kommer att öka marknaden
for det slags verksamhet som Marknadsförbundet specialiserat sig på. Det framstår därför som helt naturligt att vi också i fortsättningen styr in våra resurser för att tillgodose en på det sättet ökad efter-
frågan på investeringar i en sådan kunskapsutveckling. På det sättet kommer vi att förbli en viktig faktor i den "mentala infrastruktur" som har att göra med förutsättningarna för olika företags och institutioners utveckling av sin "marknadsföringsduktighet".

Detta är mitt spontana, nästan reflexartade svar som rinner till när Du frågar. .. Det är också naturligt att svara så när man befinner sig mitt uppe i en verksamhet som befinner sig i stark expansion och där man även på kort sikt ser påtagliga utvecklingsmöjligheter. Men det mest näraliggande svaret är ganska säkert inte hela svaret. Vi har ju också våra mycket väsentliga men inte lika gripbara utåtriktade policyaktiviteter. Jag ser stora möjligheter till att vi bl a i kraft av bättre ekonomiska resurser kommer att avsätta mer tid åt den delen av vår verksamhet. Det är viktigt att vi kan göra det i synnerhet som en
lång rad näringslivsorganisationer med ofta ganska skraltig ekonomi får allt svårare att få resurser över för att ta sig an "nya saker" inom området policyverksamhet, dvs aktiviteter som ligger bättre i tiden med hur man bör agera : det opinionsklimat som råder från tid till annan. Och man skall inte glömma att detta klimat är underkastat mycket större och snabbare skiftningar än tidigare. För att kunna hänga med och
svara upp mot dessa skiftningar behövs tillgång till en flexibel organisation och
disponibla resurser. Om man har byggt upp en stor och personalkrävande organisation med individerna "upphängda" i ett organisationsschema... Ja, då har man kanske en stor och tjusig organisation men det är något man har på bekostnad av flexibilitet, något som förutsätter tillgång till resurser för mer spon-
tana men just därför ofta i "opinionsspelet" fungerande aktiviteter.

AW: Ditt svar innebär närmast att Du drar ut trender räknat från den verksamhet Marknadsförbundet i dag bedriver. Men det finns naturligtvis en massasaker som förbundet i dag inte gör men kanske borde göra. Hur är det till exempelvis med möjligheterna för företag att vända sig till Marknadsförbundet för att
få råd i frågor som gäller det enskilda företagets marknadsföringsproblematik ? Ta exempelvis olika marknadsrättsliga frågor. Kan man vända sig till förbundet i sådana frågor?

JG: Det händer alltsomoftast att i första hand medlemsföretag vänder sig till Marknadsförbundets kansli för att få hjälp i frågor som gäller det egna företagets marknadsföring. Man förväntar sig att vi skall fungera som ett konsultföretag. Men då vänder man sig till fel instans. Vi är inte och jag ser heller inte
att vi skulle kunna bli en serviceinrättning för konsultation i frågor som gäller det enskilda företagets marknadsföring. Vår organisation är inte uppbyggd på ett sätt som gör att vi kan fungera på det sättet. Dessutom - och det är naturligtvis viktigt - skulle vi med en sådan "konsultinriktning" komma i en mycket
olycklig konkurrenssituation med en viktig grupp av våra medlemsföretag, nämligen olika typer av specialistföretag inom området marknadsföring.

När Du emellertid mer specifikt nämner frågor som har att göra med tillämpning av exempelvis marknadsföringslagen. .. Ja, då ligger det lite annorlunda till. Vi har en "jourtjänst" som fungerar
på det sättet att kontaktmän på företag som är medlemmar eller — vilket är en mer adekvat beteckning - serviceabonnenter hos förbundet kan ringa på ett särskilt telefonnummer som är kopplat till en automatisk telefonmottagare. Man kan på det sättet när som helst ringa in en fråga som vi sedan skriver ut och besvarar mot en mycket ringa expeditionsavgift. Den här "fråga-svar- verksamheten" är dock begränsad till i första hand olika marknadsrättsfrågor.

AW: Innebär detta att Marknadsförbundet konkurrerar med Näringslivets delegation i marknadsrättsfrågor?

JG: Våra serviceabonnenter upplever det som naturligt för att inte säga självklart att vi skall kunna hjälpa till när det gäller frågor som har att göra med tillämpning av sådan lagstiftning som reglerar mark-
nadsföringsfunktionernas utövande. Om det skulle innebära att vi konkurrerar med några andra organisationer, kan jag ändå inte se att det är något fel att vi lämnar denna service.

AW: Men är det inte också så att Marknadsförbundet valt att stå utanför huvudmannakretsen bakom Näringslivets delegation för marknadsrätt?

JG: Ja, men det behöver och skall inte tolkas som en ovanlighet. Det är i första hand uttryck för vår finansieringsfilosofi. Vi har ju för vår egen del valt att bygga upp vår finansiering med hjälp av
prestationer som vi säljer styck för styck. Som jag tidigare påpekat uppgår de medlems och service-avgifter som förbundet uppbär till ett belopp som motsvarar mindre än 12 procent av vår om-
sättning. Tillämpar vi den finansieringsmodellen visavi vår egen verksamhet, bör vi också tillämpa den visavi andra organisationer - dvs vara en smula kallsinniga till detta att genom olika avgifter finansiera andra organisationer. I det här speciella fallet är jag dessutom av uppfattningen att Näringslivets delegation i marknadsrätt representerar en så pass hög kompetens inom sitt område, att man skulle kunna få mycket god ekonomi i verksamheten utan några "blinda avgifter" och då genom att i stället sätta ett högre pris på sina olika tjänster.

AW: Om ett företag tar kontakt med Marknadsförbundet for att få råd om vart man bör vända sig för att få en marknadsundersökning gjord eller för att fä hjälp med en reklamaktivitet...?

JG: Vi får ganska ofta sådana förfrågningar. Det är naturligtvis ganska kinkigt att som medlems-organisation rekommendera vissa men inte andra undersökningsföretag eller annonsbyråer. Olta försöker i varje fall jag slingra mig undan den typen av rådfrågning. Men del förekommer att vi lämnar
"råd" i den formen att vi informerar om vilka marknadsundersökningsföretag och vilka annonsbyråer som är anslutna till förbundet samt vilka specialiteter som de representerar.

AW: Det kan alltså betyda att "rådet" kan bli att gå till en annonsbyrå som kanske inte är den för uppdraget absolut bästa bara därför att byrån är medlem i Marknadsförbundet...?

JG: Nja, nu är det dock klart att "rådet" inte ges och heller inte kan ges i form av en anvisning på vilket specialistföretag som är att betrakta som det absolut bästa. ''Rådet" ges i en mer allmän form, i formen av en anvisning på flera medlemsföretag som har en inriktning som gör att de bör kunna bedömas som lämpliga för uppdraget. Att icke-medlemsföretag faller utanför våra anvisningar... Ja, så blir det nog och det faller sig på sitt sätt ganska naturligt. Jag anser exempelvis att en annonsbyrå eller ett marknads-
undersökningsföretag som inte är medlem i Marknadsförbundet åker snålskjuts på våra policyaktiviteter. Det finns då inte någon anledning att backa upp dessa företag på bekostnad av de medlemsföretag som genom sin anslutning utgör förbundet. Nu är dock frågan på sitt sätt ganska akademisk. Flertalet specialistföretag inom området marknadsföring är anslutna till förbundet. Del förhållandet att våra anvisningar begränsar sig till dessa företag får därför inte någon negativ effekt på "anvisnings-kvaliteten."

AW: Du brukar tala om att Marknadsförbundet är en mycket obyråkratisk organisation. Villa Ludvigsberg där Marknadsförbundet är inrymt är ju också på alla sätt som gjort för en informell arbetsmiljö. När jag tänker på det där med obyråkratisk, tänker jag i första hand på vår lilla personalstyrka där alla
hjälps åt med att ta itu med mycket skiftande arbetsuppgifter. "Flexibilitet" tycks vara ett centralt begrepp i Din organisationsfilosofi. Kan Du närmare utveckla vad som är Din organisationsfilosofi?

JG: Att så här hastigt och lustigt ge ett strukturerat och samtidigt något sånär kortfattat svar på den frågan klarar jag inte av. Dessutom menar jag nog att varje organisationsfilosofi bör vara an-
passad till just den organisation med just dess speciella uppgifter som man resonerar kring. Jag vill alltså inte göra mig till talesman for någon generellt tillämpbar organisationsfilosofi.

AW: Men Du kan väl säga några ord om den organisationsfilosofi som Du tilllämpar visavi Marknadsförbundet.

JG: Om vi först tar de allmänna premisserna. Då skall vi komma ihåg att Sveriges Marknadsförbund har en mycket smal ekonomisk bas. Vi har ett aktiebolag med 5 000 kronor i aktiekapital. Och vi har aldrig haft några fonder. Men på så där fem år har vi ökat omsättningen från knappt en miljon kronor till drygt fyra miljoner kronor. Till bilden hör också - på sitt sätt mer anmärkningsvärt - att förbundet brutit in på nya områden förenade med delvis rätt stora affärsrisker. Kombinationen inget eget kapital med en stark expansion baserad på en verksamhet som delvis är ny för organisationen har gjort det naturligt att satsa så hårt som vi gjort på detta Du nämnde, nämligen flexibilitet. Och jag menar då flexibilitet på många olika sätt. För att markera denna inriktning i vårt sätt att arbeta har vi gått ifrån eller i varje fall suddat ut funktionsbeteckningar på våra olika medarbetare. Ännu mindre tillämpar vi något organi-
sationsschema med olika individer placerade i speciella rutor.

Men det är klart att någon ordnad form av arbetsfördelning måste finnas. Var och en har sin befatt-
ningsbeskrivning och våra befattningsbeskrivningar ser vi över ungefären gång i halvåret. Då byter vi uppgifter med varandra. Detta byte utgår ifrån en önskelista om vad var och en helst vill jobba med - naturligtvis då baserad på vars och ens bedömning av vad han eller hon med sin personliga inriktning och sina speciella kunskaper och erfarenheter bör ha förutsättningar att ta itu med och då samtidigt känna sig motiverad för. Dessa förslag till regelbundet reviderade befattningsbeskrivningar görs
sedan till föremål för ett gemensamt samråd som leder till "bytesaffärer" för att få hela "arbetsschemat" att gå ihop i för- hållande till den arbetsmängd som vi kan överblicka och som har att göra med den
inriktning och omfattning av arbetet som jag som arbetsledare bedömer som önskvärd och realistisk.
    
I ett visst läge kan bedömningen vara att vi bör koncentrera oss på försäljningsinsatser. Revideringen av befattningsbeskrivningarna får då en inriktning som tar sig uttryck i att praktiskt taget alla i större eller mindre utsträckning engageras i säljande aktiviteter. Det kan exernnelvis även gälla den av oss som närmast är ansvarig för vår inköpsfunktion. Under en annan period tyngdpunktsforskjutcr vi i riktning mot produktion av olika förlagsprodukter. Då får var och en "välja fram" lämpliga bitar för sin delaktighet i den fasen i verksamheten. Vi tillämpar helt enkelt ett slags "växelbruk". Jag upplever hur våra olika "kast" i växelbrukandet får en vitaliserande effekt på organisationen.

AW: Vi kanske skulle kunna exemplifiera detta med "basfunktion" i stället för "befattningar". Tidskriften Marknaden har sedan en tid inte någon annonschef. Själva befattningen är avskaffad. Men någon har fått "basfunktionen" att sälja annonser. Vad är egentligen skillnaden? Och är det en skillnad som påverkar resultatet?

JG: Det är en skillnad i sättet att tänka som också har betydelse för sättet att fungera. För mig är inte det viktiga att ha en annonschef. Det viktiga är att vi säljer annonser. Det är faktiskt en viss skillnad hur man prioriterar dessa saker. Hur vi lyckas att sälja annonser är beroende av hur vi kombinerar den för-
måga som finns utspridd inom organisationen. Den kombinationen utnyttjas sämre om man har någon som är "annonschef" och som bara sysslar med att sälja annonser och där alla andra menar att det är vederbörandes jobb, punkt och slut. Jag har upplevt två duktiga annonschefer. Men som sagt, "chef-
skapet" skapar ett "modultänkande" som avskärmar själva aktiviteten — i detta fall annonsförsäljningen - ifrån andra stödjande och stimulerande aktiviteter.

Nu är det en flicka som började på Markandsforbundet som Påhlmanspraktikant och som vuxit in i vår organisation, i vårt sätt att fungera, som har annonsförsäljningen som sin "basfunktion'\ Tidigare fanns hon med som ett bihang i den där "annonschefmodulen". Nu är "modulen" borta. Den organisa-
tionsförändringen har skapat en vitalisering i säljverksamheten genom ett förstärkt korsflÖde av intryck och kombinationsmöjligheter med andra säljaktiviteter. Vad händer? Ja, dels minskar vi våra
organisationskostnader med omkring 100 000 kronor, dels ökar vi annonsförsäljningen med så där 50 procent. Och då 50 procent räknat från en i och för sig av våra tidigare duktiga annonschefer upparbetad nivå. Alltså, ingen skugga över dessa.


AW: Ju mindre av organisation, desto bättre resultat. Det tycks vara sens moralen av detta. Men det beror naturligtvis också på vem som svarar för "basfunktionen".

JG: Ja, naturligtvis. Vilken organisationsmodell man än väljer är ett riktigt personval en grundläggande förutsättning. Helt klart.

SW: Marknadsfbrbundet är förvisso en flexibelt arbetande organisation som funkar bra. Jag vet att Du hyllar kreativiteten som begrepp och att Du gärna uttalar Dig kritiskt om tendenserna att låta
byråkrater och pappersmänniskor ta hand om samhällets styrfunktioner, med andra ord låta byråkrater med en mer receptiv begåvningsinriktning fungera som överkontrollanter i förhållande till människor med en mer kreativ inriktning, människor som skapar och producerar.

JG: Ja, vi har ett samhälle som styrs av icke-kreativa människor. Dessa skapar fördelar för sig själva på de kreativa människornas bekostnad. De kreativa människorna skapar - för att låna begrepp ur marxistisk terminologi - "mer- värden" som de icke-kreativa människorna vegeterar på. Kalla det gärna en ny typ av "utsugning". Denna utsugning blir mer och mer iögonfallande. Utvecklingen går mot ett tillstånd där man kan förvänta sig en kraftig reaktion, något av ett uppror mot den "nya herreklass" i
samhället som profiterar på de "mervärden" som kreativa och producerande människor skapar.

AW: Vad menar Du med kreativa människor?

JG: Jag talar då inte om kreativitet i mer inskränkt, begränsad mening. Alltså inte kreativitet i exempelvis reklambyråspråkets mer speciella mening. Jag tänker på kreativitet som förmåga att kombinera kunskap och fantasi för att lösa "produktionsproblem" i mycket vid mening. Genom att tolka "kreativitets-
begreppet" på detta vida sätt kan man inbegripa snart sagt alla människor, nämligen om man tänker på deras förmåga, deras potentiella möjligheter. Problemet, bekymret är emellertid att vi inte i tillräckligt hög grad tar vara på, stimulerar de enorma resurser som finns hos människorna när det gäller att skapa,
utveckla och producera. I rädslan för att enskilda människor som offrar sig lite mer i det gemensamma arbetet också skall få lite mer reveny av det gemen samma resultatet har samhällets olika stimulansåtgärder riktats in på stimulans inte av "människoinsatser" utan av "maskininsatser". Ta den ekonomiska politiken. Den är stenhårt inriktad på att stimulera investeringar i maskiner och byggnader. Den tendensen är livsfarlig for utvecklingen av ett "människosamhälle". Vi måste få en vettigare fördel-
ning av stimulansinsatserna. En skatte- politik som ensidigt gynnar "maskindelen" i samhället samtidigt som man går så oerhört hårt fram mot "människoindivid-delen"... Ett sådant samhälle skapar spänningar, konflikter, som en vacker dag måste få sin utlösning. Och den utlösningen måste komma att gå ut över de byråkrater som byggt upp sina maktpositioner genom att "köpa in sig" och liera sig med "maskindelen" i samhället.

AW: Du förutser alltså en revolt mot maskinsamhället och deras administratörer. ..?

JG: Tja, kanske inte precis "revolt". När man försöker att prata om den här typen av allmänt övergripande frågor är det lätt att formulera sig så "sammanpressat" att ens synpunkter framstårsom väldigt drastiska. Jag talade om "uppror" men menar väl inte det i bokstavlig mening. Jag menar att man
har all anledning att räkna med någon form av brytning i förhållande till det styrande och ställande, reglerande och grejande, som kännetecknar väldigt mycket av dagens samhällsarbete. Detta
reglerande och grejande ligger i en uppenbar konfliktkurs med mycket annat som vi talar om ute i samhället. Vi talar gärna om att människorna skall få möjlighet att utveckla ökad självständighet, få möjlighet att "medbestämma", ta del i saker och ting i kraft av sina egna personliga kvalifikationer. Jag kan inte se annat än att allt detta vackra tal förutsätter att vi åter börjar acceptera människorna som levande, dynamiska, skapande individer och inte som pusselbitar, dvs enheter som är "instyrda" i
rigida system, kollektiv.

AW: Du talar som en sann antibyråkrat.

JG: Ja. Samtidigt är jag naturligtvis klar över att vi måste ha vissa spelregler, riktlinjer och en övergripande målsättning.Men det måste vara måtta i allt. Och när det gäller reglerande har vi gått så långt att vi allvarligt skadat de utvecklingsmöjligheter som finns i form av massor med människors mer eller mindre unika kombinationer av egenskaper, förmåga, duktighet. Låt mig försöka att ge en liten
illustration till mitt sätt att se, att resonera.

När jag var liten grabb åkte jag då och då på skolloven till Säter där jag har eller rättare sagt hade en massa kusiner. De bodde i Säters prästgård. Deras pappa var präst i Säter. Den familjen fungerade
som ett fritt och öppet litet samhälle. Man var ganska många, en 10 — 12 personer. Men alla var individer och fick utveckla sina olika talanger i någon form av allmän, öppen, livlig tävlan.

Alltnog. Jag var också ofta i en annan familj. Den var inte lika stor och där var det inte lika livligt. Det typiska för den här andra familjen var att det överallt fanns små lappar som talade om vad man fick göra eller rättare sagt inte fick göra. Och man fick praktiskt taget inte göra någonting. Man fick inte komma in
med stövlar på. Man skulle lägga vantarna där och inte där, sockor där men inte där, pjäxorna skulle ställas till vänster och stövlarna till höger. Och om man hette Anders skulle man hänga sin rock där och inte där. Hette man Lisa var det tvärtom. Gick man på toaletten skulle man inte använda så mycket toa-
lettpapper och man skulle torka händerna på en handduk och ansiktet på en annan. Vi skall inte tala om alla små "regleringslappar" om mattider och annat. På det här sättet var hela huset reglerat, varenda aktivitet var styrd med hjälp av olika förhållningsorder.

Ju mer man menar att det är miljön som formar oss som människor, desto större genomslag måste man tillmäta skillnaden i dessa båda miljöer. Den som tror att miljön spelar större roll än våra arvsanlag måste vara intresserad av att få veta hur det nu gick för barnen i dessa båda mycket olika uppväxt-miljöer. Så här 25 - 30 år efteråt kan jag konstatera att barnen i prästgården blivit framgångsrika på en rad olika områden. De är duktiga och höga inkomsttagare och därmed också goda skattebetalare.
Annorlunda är det med de människor som växte upp i "regleringsfamiljen". De är passiva, försiktiga och ett par av dem uppbär samhällets stöd i form av socialhjälp. Och naturligtvis, de är jämförelsevis olyckliga människor.

AW: Hade de båda familjerna ungefär samma ekonomiska och sociala bakgrund?

JG: I högsta grad. I det ena fallet var det en prästfamilj, i det andra fallet en lärarfamilj.

SW: Intressant!

JG: Ja. Och jag tror att man på motsvarande sätt påverkar utvecklingen även när det gäller valet av miljö, 'utvecklingsklimat" för oss som vuxna samhällsmedborgare. Jag tror exempelvis att vi håller på att med olika regleringar så att säga inifrån administrera sönder den mindre företagsamheten, dvs den före-
tagsamhet från vilken vi tidigare kunnat hämta så mycket av just kreativitet och utvecklingskraft.

SW: Du menar att våra politiker, makthavarna inte inser riskerna med att vi utvecklar ett reglerings-samhälle och på det sättet snöper människorna, individerna. ..?

JG: Politiker i dag är inte vad politiker var tidigare. I dag är politikerna yrkesmänniskor. De representerar inte som förr samhället. De representerar ett eget skrå, politikerskrået. Yngre politiker har exempelvis sällan sysslat med någonting annat än politik. Förr var en riksdagsman alltid någonting annat dessutom - företagare, hantverkare, yrkesarbetare, riktig yrkesarbetare. Vi har fått en inriktning på sättet att lösa olika samhällsproblem som i alltför hög grad är färgat av ett "politikertänkande". Och detta oavsett om politikerna ifråga tillhör det eller det partiet. Naturligtvis finns det en massa vällovliga ambitioner hos våra dagars yrkespolitiker. De vill naturligtvis driva utvecklingen mot allmänt sett bättre förhållanden, sörja för hög sysselsättning, god social standard etc. I den ambitionen tillgriper man åtgärder som man kan greppa om, som man kan överblicka. Men det man kan överblicka blir med nödvändighet åtgärder för stimulans av stora enheter. Man kan ju inte tala med alla, man kan inte sätta sig in i alla mindre enheters skiftande problem.

Stimulans via politiska åtgärder får därför lätt en slagsida till de stora enheternas fördel. Det hela fungerar som ett slags protektionism. Man utvecklar ett drivhusklimat för de stora enheterna samtidigt som man fryser ner de små enheterna. Det är i det långa loppet skadligt både för de stora och de små.

SW: Du menar att politikerna stirrat sig blinda på de stora svenska slagskeppen och deras export. Trämassa, stål, kullager, Volvobilar. Det har varit svensk kvalitet, svenska flaggan och SKF över hela världen. Tjusigt! Men så plötsligt får man ett stort gap till de mindre företagen och deras villkor. Plötsligt märker man att dessa knäar mer eller mindre över hela linjen. Man märker inte det lilla företagets kris förrän krisen bland de mindre företagen är allmänt spridd. Och då kan det vara svårt att komma
tillrätta med problemen. Är det så. Du menar?

JG: Ja, ungefär så.

AW: Låt oss något beröra ett annat område. Den moderna konsumentpolitiken. Vad är Marknadsförbundets inställning till KO och hans verksamhet?

JG: KO togs emot på ett positivt sätt från vår organisations sida. Han fick många välgångsönskningar när han drog igång sin verksamhet för fem år sedan. Det var en naturlig reaktion från vår sida. Marknadsfbrbundet hade ju iiJigare fungerat som huvudman för det organ som tidigare svarat för främjande av en god etisk standard av marknadsföringen här i landet. Jag tänker på Näringslivets Opinionsnämnd. Sedan tog KO och Marknadsdomstolen över den uppgiften. Att den uppgiften sköts på ett effektivt sätt är något som har stor betydelse för inte bara konsumenterna utan
också för marknadsföringens anseende och därmed marknadsföringens möjligheter att fullgöra sina funktioner på ett trän samhällssynpunkt rikligt sätt. Min bedömning är också att KO gjort utomordentligt förtjänstfulla insatser — större insatser än vad Näringslivets Opinionsnämnd förmådde att göra och
även någonsin skulle kunna göra.

AW: Hur menar Du?

JG: Jo, det är ju ändå så att KO och Marknadsdomstolen som samhällsorgan liar sanktionsmöjligheter som gör att de kan sätta kraft bakom sina ord på ett helt annat sätt än vad en s k hedersdomstol
av typen Näringslivets Opinionsnämnd någonsin kan göra. Det är vidare uppenbart att KO gjort mycket värdefulla insatser när det gäller att förhandlingsvägen komma fram till sunda regler för marknads-föringen inom olika branscher. Här skulle naturligtvis näringslivets egna branschorganisationer haft möjlighet att klara av den typen av uppgifter och har också i en del fall gjort det på ett mycket
förtjänstfullt sätt. Men återigen finns det exempel på hur KO kunnat driva ihop olika branschintressen till en kodifiering av gemensamma riktlinjer som det utan detta tryck kanske skulle tagit år att komma fram till.

AW: Kan Du ge något exempel på detta?

JG: Ja. Ett bra och färskt exempel är de riktlinjer som har utarbetats för marknadsföringen av grammofonskivor och kassettband. I och för sig skulle branschen genom ett branschorgan mycket väl ha kunnat utforma liknande riktlinjer för flera år sedan. Men branschorganen är inte alltid tillräckligt starka för att kunna få de olika intressena att gå ihop. Med KO som utomstående kraft och med anlitande av hans förhandlingsskicklighet har man emellertid lyckats komma fram till ett resultat som branschen kanske skulle behövt ytterligare flera år av förhandlingar och dyrbara sammanträden för att nå fram
till. Här har branschföretagen kunnat spara en hel del sammanträdeskostnader. Och man har dessutom, tack vare den etik som nu utformats för branschens marknadsföring, bättrat på sin image i sin relation till konsumenterna. Det är utmärkt. Man skulle dock önska att olika branschorganisationer själva tog initiativ till att med hjälp av utomstående marknadsrättsexperter och förhandlingsspecialister arbeta sig fram till riktlinjer for "etiskt godtagbar marknadsföring" inom sina respektive områden. Även om man kan tycka illa om regleringar som i detalj styr aktiviteter kan man vara anhängare av etiska regler för hur en viss
verksamhet bör bedrivas. Det verkligt fina är naturligtvis när en sådan etik växer in i vad vi brukar kalla för "god affärsmannased".

AW: Det vore kanske en uppgift för Marknadsförbundet att ta initiativ till och föra i hamn sådana branschvisa överenskommelser om riktlinjer för seriös marknadsföring?

JG: Ja, det är en tanke som vi borde fundera vidare på.

Tillbaka